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為海爾與TCL把脈（二）
作者：佚名 日期：2003-2-9 字體：[大] [中] [小]
90年代中后期，國內家電企業的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗后，自建網絡，決勝終端成為當時家電企業的戰略選擇。在這些自建網絡的企業中，有兩個企業的營銷網絡在后來迅速占領市場中起到了關鍵性的作用，那就是海爾的科工貿形式和TCL的分公司形式。與此同時，渠道則是跨國公司的軟肋。一段時間以來，跨國家電公司曾嘗試潛心構建自己的營銷渠道，想辦法在渠道上進行本土化的改造，但嘗試一段時間以后，發現這樣大規模的構建自身渠道存在著兩大問題：一是成本太高，這些跨國家電企業的銷售規模與銷售數量在絕對數量上并不占據優勢，創建自己的渠道后則發現渠道有嚴重的吃不飽現象，即所謂渠道的“規模不經濟”日益突出，而其他類似的跨國公司由于不信任及對渠道能力等因素的懷疑，也不肯將其產品交給某一家跨國公司的渠道進行代理。其二，由于產品本身定位于中高端市場，使得其產品的市場定位比較狹窄，目標消費群體非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三級中小城市由于消費水平所限，跨國公司的家電產品的銷量和網絡還基本上是空白。這個時候，擁有強大網絡的海爾和TCL無疑成為了最大的贏家。
2000年以后，由于新興業態的出現、國內家電龐大的渠道出現了規模不經濟和企業國際化的要求，出現國內企業與跨國公司的渠道合作。最引人注目的是海爾-三洋和TCL-松下、TCL-飛利浦合作。
2002年1月18日，三洋電機與海爾集團宣布了海爾與三洋的合作。三洋-海爾的合作方式主要有以下4點：第一、充分利用海爾的銷售網絡，在中國銷售三洋的產品。第二、海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司。第三、推進雙方在生產基地方面的相互合作。第四、擴大三洋主要零部件向海爾的供應及技術協作。
2002年4月9日，TCL集團與松下宣布開始進行一攬子合作談判。松下與TCL磋商的合作內容包括：第一、充分利用TCL的銷售網絡，在中國農村地區銷售松下品牌的家電產品；第二、由TCL供應低價格普及型電視、由松下供應高品質的平面電視，雙方互相提供OEM；第三、TCL協助松下普及可刻錄DVD標準的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全環保型空調冷媒技術及關鍵零部件；第五、松下投資TCL以及雙方相互持股等事宜。2002年8月22日，飛利浦則和TCL簽署了銷售渠道合作。主要內容是TCL將利用其銷售渠道和網絡優勢，在廣西、貴州、江西、安徽和山西5個省，獨家代理銷售飛利浦彩電。
從以上我們可以看出海爾—三洋模式與TCL—松下、TCL—飛利浦的模式的差異主要有以下幾點：第一、松下—TCL、TCL—飛利浦內容很務實，而三洋-海爾的合作是由企業領導人主導，迅速做出決策的，因此其合作相對缺乏具體內容也是理所當然的。比如針對充分利用海爾的銷售網絡在中國銷售三洋產品這一點，桑野總裁一直曖昧地回答說，“現在正在調整開始銷售的時機”。這與松下—TCL的“正就在中國的哪一個地區、銷售松下的哪種產品、銷售多少數量進行協商”形成了鮮明的對比。第二、對于海爾來說，與三洋的合作更多的在于提升其國際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多的在于利用TCL的龐大營銷網絡，釋放TCL過剩的和相對低效率的營銷網絡資源。第三、海爾的主要產品——電冰箱、洗衣機等，與三洋的產品結構相抵觸。況且，對于三洋協助海爾開拓日本市場，海爾也沒有什么尖端技術可提供給三洋作為回報，因此無法形成像松下—TCL那樣的市場與技術優勢互補的關系。
不管對于海爾—三洋模式，還是TCL—松下、TCL—飛利浦的合作，我們很難說他們能夠走多遠，因為目前的這種合作僅僅是一種代理與釋放雙方優勢的合作。要想在這種合作模式中尋求更深層次的合作，則需要產權和資本之間的合作與對接。因為只有這種產權與資本的合作，雙方的共同利益才能實現真正的捆綁�？梢灶A料的是更深層次的合作形式已經納入跨國公司下一步的發展戰略。
中國家電業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農村”戰略。另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式，是“農村包圍城市”戰略。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的商業周刊曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較SONY、松下、惠而浦、GE等國家品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了這些國家的低端市場。另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的風險相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力，都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場：也有其便利的一面。這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。最近，關于TCL收購德國彩電企業施耐德的說法很盛，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，今年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。
原文發表于《智囊．財經報道》2003年2月